Pola Kegagalan Reformasi Sistem Maklumat

Pengenalan

Reformasi sistem maklumat telah berulang kali dicuba di banyak syarikat. Pelbagai inisiatif telah dilaksanakan, seperti penyusunan semula organisasi, mempromosikan pembangunan dalaman, transformasi kepada jabatan DX, dan penubuhan CIO/CDO. Namun, beberapa tahun kemudian, maklum balas dari lapangan seperti “Pada akhirnya, tiada yang berubah”, “Reformasi itu hanya luaran sahaja”, atau “Kakitangan di lapangan sebenarnya semakin letih” kedengaran sangat serupa. Artikel ini akan menjelaskan mengapa reformasi sistem maklumat mempunyai kadar kegagalan yang tinggi, bukan dengan menilai baik buruk setiap inisiatif, tetapi dengan menyusunnya sebagai “pola struktur” kegagalan reformasi.

Pemikiran Bahawa Perubahan Akan Berlaku Hanya Dengan Menukar Orang

Ini adalah pola kegagalan yang paling biasa. Reformasi yang memberi tumpuan kepada “orang”, seperti mengambil pakar utama dari luar, menukar ketua sistem maklumat, atau membawa masuk bakat muda dan digital. Walau bagaimanapun, menukar orang sahaja tanpa mengubah peranan, kuasa dan penilaian tidak akan mengubah hasilnya. Bakat baru juga akhirnya akan diserap ke dalam struktur sedia ada yang “tidak boleh membuat keputusan, tidak boleh melabur, tidak dihargai”.

Kesilapan Berfikir Bahawa Perubahan Dapat Dicapai Hanya Dengan Menukar Nama atau Susunan Organisasi

Perubahan organisasi seperti menamakan semula Jabatan Sistem Maklumat kepada Jabatan Pemacu DX, meletakkan sistem maklumat di bawah bahagian perniagaan, atau menyusun semula sebagai organisasi rentas juga sering dilakukan. Namun, jika subjek pembuat keputusan (siapa yang memutuskan apa) tidak berubah, nama organisasi tidak bermakna. Jika kuasa, tanggungjawab dan paksi penilaian kekal sama, hanya nama yang berubah, jangkaan meningkat, dan hasilnya geseran semakin meluas.

Menjadikan DX atau Pembangunan Dalaman Sebagai “Matlamat”

Di syarikat di mana reformasi gagal, perkataan-perkataan berikut itu sendiri menjadi matlamat. “Maju dalam DX”, “Tingkatkan kadar pembangunan dalaman”, “Jadikan agile”. Walau bagaimanapun, reformasi di mana cara menjadi matlamat pasti akan tersasar. Tanpa definisi untuk apa DX itu, apa yang perlu dibangunkan secara dalaman, dan hasil apa yang perlu dicapai, hanya aktiviti yang bertambah.

Memaksa Perubahan Tindakan Tanpa Mengubah Metrik Penilaian

Kebanyakan reformasi mengandungi percanggahan berikut. Penilaian kekal seperti dahulu, iaitu “Sifar gangguan” dan “Pengurangan kos”, sementara pada masa yang sama menuntut “Serang” dan “Berubah”. Dalam keadaan ini, hanya ada satu tindakan yang munasabah untuk diambil oleh sistem maklumat: mematuhi seruan, tetapi tidak mengubah tindakan. Selagi penilaian tidak berubah, tindakan tidak akan berubah.

Menyerahkan Reformasi Tanpa Mengubah Peranan Pengurusan Atasan Sendiri

Ini adalah pola kegagalan yang paling mendalam. Pengurusan tidak mengemas kini definisi IT (teknologi maklumat) dan tidak mengambil alih keputusan menyeluruh. Namun, reformasi tetap diserahkan kepada sistem maklumat. Ini adalah struktur di mana hanya sistem maklumat yang cuba diubah, sedangkan pengurusan tidak berubah. Dalam struktur ini, tiada reformasi yang dapat bertahan.

Ditukar Menjadi “Masalah Lapangan”

Apabila reformasi menemui jalan buntu, penjelasan yang akhirnya dikemukakan sentiasa sama. “Kakitangan lapangan tidak faham”, “Kemahiran tidak mencukupi”, “Kesedaran rendah”. Namun, itu adalah detik di mana masalah struktur ditukar menjadi masalah individu, dan juga tanda bahawa reformasi telah gagal.

Penutup

“Pola kegagalan reformasi sistem maklumat” hampir pasti. Ia adalah menyerahkan reformasi kepada lapangan tanpa mengambil alih definisi, keputusan dan tanggungjawab yang sepatutnya dipikul oleh pengurusan. Jika anda ingin berjaya dalam strategi IT atau reformasi sistem, perkara pertama yang perlu diubah bukanlah carta organisasi, bakat mahupun slogan. Apa yang diputuskan oleh pengurusan mengenai IT, dan apa yang mereka ambil alih sendiri. Selagi perkara ini tidak diperjelaskan, reformasi akan terus gagal secara munasabah.