“Faks 70%” Menunjukkan “Kebolehulangan Digitalisasi” yang Perlu Dibeli oleh Pengurusan

Lebih 70% sekolah rendah dan menengah awam masih menggunakan faks secara harian.

Berbahaya untuk menganggap berita ini sekadar sebagai “ketinggalan digitalisasi sekolah”. Ini kerana ia memaparkan dengan jelas isu asas strategi IT yang dihadapi oleh semua jenis organisasi. Para pengurus dan CTO, sila bandingkan realiti “faks 70%” ini dengan pelaburan IT syarikat anda sendiri. Anda mungkin akan nampak masalah struktur yang mengejutkan sama.

Inti pati masalah bukanlah kewujudan teknologi “lama” seperti faks itu sendiri. Ia terletak pada kegagalan pengurusan untuk “membeli” “kebolehulangan” digitalisasi – iaitu mekanisme untuk mereplikasi reformasi yang berjaya di satu tempat, ke tempat dan proses lain dengan pasti.

Jurang Sebenar yang Disembunyikan oleh Kedudukan “No.1 Ibaraki”

Berita melaporkan Ibaraki menduduki tempat pertama dalam ranking DX sekolah mengikut wilayah. Pada pandangan pertama, “jurang mendatar” antara kawasan maju dan ketinggalan ditekankan. Namun, dari perspektif pengurusan, yang perlu diperhatikan adalah “jurang menegak” ini.

Katakan, di sebuah sekolah, beberapa guru yang komited memperkenalkan alat komunikasi berasaskan awan dan berjaya meningkatkan komunikasi dengan ibu bapa secara dramatik. Ini adalah contoh kejayaan “IT Operasi”. Tetapi, adakah kejayaan itu akan merebak dengan pasti ke sekolah sebelah, atau sekolah lain dalam bandar yang sama? Selalunya, tidak. Ini kerana kejayaan itu bergantung pada usaha individu, dan belum ditingkatkan menjadi proses piawai organisasi (IT Pengurusan) serta infrastruktur stabil yang menyokongnya (IT Pentadbiran).

Adakah struktur ini juga berlaku antara jabatan di syarikat anda? Slack atau Salesforce telah diterima pakai di jabatan jualan, tetapi jabatan hal ehwal am masih menggunakan kelulusan kertas dan pesanan melalui FAX. Jurang antara “IT Operasi” dan “IT Pentadbiran” inilah halangan terbesar yang menghalang digitalisasi keseluruhan organisasi. Usaha Ibaraki benar-benar berharga hanya jika ia berjaya membina model yang boleh diulang untuk menyelesaikan “jurang menegak” ini.

“Kebanggaan Lapangan” dan “Kebolehulangan Pengurusan” Boleh Wujud Bersama

Satu lagi berita berkaitan, “‘Kebanggaan’ Tenaga Analog Lapangan Perlu Dipertahankan dengan Digital”, memberi petunjuk penting. Di sekolah juga, rangkaian komunikasi rapat melalui faks dan telefon yang dibina selama bertahun-tahun mungkin mempunyai sejenis “kebanggaan” atau kepercayaan terhadap kepastian. Digitalisasi yang menolaknya sebagai “ketinggalan zaman” akan menghadapi tentangan dan gagal.

Matlamat pengurusan sepatutnya meningkatkan “kebanggaan lapangan = proses yang berfungsi dengan pasti” ini menjadi “aset yang boleh diulang” dengan kuasa digital. Contohnya, jika ada pelanggan yang hanya menerima pesanan melalui FAX, keputusan pengurusan terbahagi kepada dua.

Satu, pemikiran berasaskan IT Pentadbiran: “Kekalkan FAX, pastikan ada orang yang mengendalikannya.” Dua, pemikiran berasaskan IT Pengurusan: “Bagaimana untuk menukar maklumat yang diterima melalui FAX kepada data digital secara automatik dan mengintegrasikannya ke dalam aliran kerja sedia ada (simpanan ke storan awan, pendaftaran maklumat pelanggan ke CRM).” Untuk yang kedua, penyelesaian konkrit wujud, seperti memperkenalkan perkhidmatan FAX awan (contohnya GFAX atau RICOH eFAX).

Perkara penting bukanlah memasukkan alat, tetapi mendefinisikan dengan jelas tujuan pengurusan untuk mengekalkan nilai “komunikasi yang pasti” sambil menjadikan proses itu boleh dilihat dan disepadukan sebagai data. “Mempertahankan kebanggaan” bukanlah mengekalkan status quo, tetapi pelaburan untuk merealisasikan nilai terasnya dalam bentuk yang lebih kukuh dan boleh diulang.

Peranan Sebenar “Ketua Pegawai Pakar Digitalisasi” Bandaraya Kobe

Membaca peranan “Ketua Pegawai Pakar Digitalisasi” yang dibuka oleh Bandaraya Kobe sebagai sekadar pengambilan tenaga IT mahir adalah cetek. Inti pati jawatan ini harus ditafsir sebagai peranan sebagai “Penyatu Fungsi Objektif”.

Dalam pihak berkuasa tempatan, IT untuk jabatan bencana (penyebaran maklumat pantas), IT untuk jabatan kebajikan (pembayaran pasti), dan IT untuk lembaga pendidikan (peluang pembelajaran saksama) beroperasi secara bebas, dengan objektif yang berpecah. Inilah punca asas digitalisasi yang tidak menembusi sehingga ke lapangan sekolah. Misi utama Ketua Pegawai Pakar adalah untuk mentakrifkan semula pelaburan IT yang terpisah ini di bawah satu tujuan pengurusan (iaitu tujuan pengurusan bagi pihak berkuasa tempatan) – “meningkatkan kualiti hidup penduduk” – dan mereka bentuk kebolehulangan merentas.

Dalam syarikat swasta, ini adalah peranan asas CTO atau Penanggungjawab Pemacu DX. Mereka mereka bentuk penyepaduan data untuk SaaS yang diperkenalkan secara berasingan oleh setiap jabatan (Salesforce, Slack, freee, Money Forward), dan menyambungkan objektif kecil “peningkatan kecekapan” jabatan kepada objektif besar syarikat “mempercepatkan pertumbuhan dan meningkatkan kualiti pembuatan keputusan”. “Penyatuan fungsi objektif” inilah keputusan strategik paling penting yang tidak sepatutnya diserahkan kepada pakar oleh pengurusan.

3 Pelaburan untuk Pengurusan “Membeli Kebolehulangan Digitalisasi”

Jadi, apakah yang perlu dilabur oleh pengurus untuk mengelakkan jurang seperti “faks 70%”? Ia adalah pelaburan ke dalam 3 “kebolehulangan” berikut.

1. Kebolehulangan Visualisasi Proses

Untuk mereplikasi penambahbaikan operasi yang berjaya di satu jabatan ke jabatan lain, pertama-tama diperlukan bahasa sepunya untuk memvisualisasikan “Proses As-Is (Semasa)”. Ini adalah pelaburan dalam memperkenalkan alat pemetaan seperti BPMN, atau menetapkan bengkel visualisasi proses menggunakan papan kolaborasi seperti Miro. Ini membolehkan proses bergantung pada FAX dan proses digital lengkap dibincangkan di atas landasan yang sama.

2. Kebolehulangan Penyepaduan Data

Menyediakan “paip” standard di mana data boleh mengalir merentas jabatan. Secara konkrit, ini bermaksud memperkenalkan alat penyepaduan no-code/low-code seperti Zapier, Make, atau Power Automate, serta merangka peraturan penggunaannya. Kumpulkan corak seperti “Apabila data ini dalam Alat A dikemas kini, beritahu Alat B dalam bentuk ini” dan jadikannya aset piawai syarikat. Ini menjadikan penyepaduan yang sebelum ini hanya pengetahuan “orang yang berkebolehan” tertentu menjadi aset organisasi yang boleh diulang.

3. Kebolehulangan Pembuatan Keputusan

Ini pelaburan paling penting. Mengintegrasikan rangka kerja yang mempersoalkan “Mengapa alat ini diperkenalkan?” dan “Apakah keputusan yang ingin dipercepat dan dipastikan dengan pelaburan ini?” ke dalam mesyuarat pengurusan. Contohnya, mewajibkan borang untuk semua cadangan pelaburan IT yang memerlukan pengisian “KPI mana yang boleh diukur/dibaiki dengan pengenalan ini?” dan “Data jabatan mana yang dirancang untuk disepadukan?”. Ini menyatukan objektif IT yang berpecah mengikut jabatan kepada satu titik tumpu: “Meningkatkan kualiti dan kelajuan pembuatan keputusan pengurusan”.

Masalah Asas yang Tidak Diselesaikan oleh Manga “Deji With”

“Deji With”, inisiatif JSM yang memperkenalkan digitalisasi melalui manga, memang boleh dipuji dari segi kemudahcapaian. Namun, terdapat masalah asas yang diabaikan oleh banyak langkah sokongan dan portal. Iaitu, walaupun mereka mengajar “cara menggunakan” alat, sokongan itu tidak sampai ke tahap mendefinisikan tujuan pengurusan – “apa yang hendak diputuskan” dengan alat tersebut.

Apa yang diperlukan oleh pengurus bukanlah cara memasukkan data ke dalam perisian perakaunan freee, tetapi naratif “Bagaimana data freee digunakan untuk analisis pengurusan, dan bagaimana ia dimanfaatkan untuk keputusan pelaburan sumber manusia suku tahun berikutnya?”. Jika bahagian “sambungan dari alat ke keputusan” ini kekal kosong, pengenalan alat hanya akan berakhir sebagai “penggantian” tugas, dan tidak mencapai digitalisasi sebenar = “peningkatan kualiti pembuatan keputusan”.

Perkara sama berlaku di lapangan “faks 70%”. Sebelum mengajar cara menggunakan alat komunikasi awan, perlu dikongsi tujuan: “Masalah apakah dengan ibu bapa yang ingin diselesaikan dengan alat ini, dan penambahbaikan pengurusan sekolah manakah yang akan dimanfaatkan dengan data yang diperoleh?”. Pengenalan alat tanpa tujuan hanyalah beban baru.

Kesimpulan: Apa yang Dibeli oleh Pengurusan Bukan Alat, tetapi Pelan Reka Bentuk Kebolehulangan

Masalah faks di sekolah awam adalah gambaran kecil masyarakat Jepun secara keseluruhan. Ia tidak boleh diselesaikan dengan usaha lapangan individu atau contoh maju tertentu (Ibaraki). Apa yang diperlukan adalah keputusan pengurusan untuk “membeli” “kebolehulangan digitalisasi” itu sendiri secara strategik dengan membayar harga, dan mengintegrasikannya ke dalam rangka kerja organisasi.

Para pengurus dan CTO, cuba cari apakah “faks” syarikat anda sekarang. Ia mungkin bukan mesin fizikal, tetapi proses yang bergantung pada individu, data yang terpisah antara jabatan, atau sekumpulan alat dengan tujuan yang kabur. Hubungkan semua ini melalui pelaburan ke dalam 3 kebolehulangan: visualisasi, penyepaduan, dan pembuatan keputusan. Itulah jawapan kepada isu asas “takrifan semula IT pengurusan” di sebalik permukaan berita, bukan berita itu sendiri.

Ketinggalan digitalisasi bukanlah masalah teknikal, tetapi “hasil keputusan” pengurusan yang tidak mereka bentuk kebolehulangan. Oleh itu, penyelesaiannya juga harus bermula dari keputusan pengurusan.