Matsui Securities memperkenalkan platform SaaS Broadridge untuk operasi peminjaman sekuriti. Di lantai pembuatan, peningkatan kecekapan operasi melalui RPA semakin pantas. PFU mengumumkan perkhidmatan pemprosesan dokumen yang menggabungkan AI generatif. Dan keputusan kajian menunjukkan bahawa digitalisasi onboarding menyumbang kepada pencegahan peletakan jawatan awal.
Pada pandangan pertama, ini kelihatan seperti perkembangan positif DX yang mantap dalam pelbagai bidang. Namun, para pengurus, para CTO, izinkan saya mengemukakan satu soalan asas di sini. Di sebalik ‘DX operasi’ yang dioptimumkan secara individu ini, adakah ‘nilai rentas’ syarikat anda telah direka bentuk?
Walaupun kecekapan meningkat di setiap jabatan dan ROI (pulangan atas pelaburan) individu mula kelihatan, kesan pelaburan IT secara keseluruhan syarikat tidak dimaksimumkan. Inilah teras ‘dilema DX’ yang dihadapi oleh banyak syarikat. Hari ini, dengan menggunakan berita terkini sebagai bahan, kita akan memikirkan bagaimana pengurusan harus mentakrifkan ‘nilai rentas’ ini.
‘Kekosongan Integrasi’ di Sebalik Pengoptimuman Individu
Kes Matsui Securities amat memberi gambaran. Memperkenalkan platform SaaS yang khusus untuk ‘bidang operasi tertentu’ iaitu operasi peminjaman sekuriti, untuk meningkatkan kecekapan dan mempercepatkan pertumbuhan operasi tersebut. Ini adalah tipikal pelaburan ‘IT perniagaan’ yang dipimpin oleh jabatan perniagaan. Tujuannya jelas, dan pulangan pelaburan juga mudah diukur.
Begitu juga, RPA di lantai pembuatan berjalan dalam konteks ‘IT pengurusan’ atau peningkatan kecekapan operasi di lapangan. PaperStream AI oleh PFU adalah penyelesaian AI generatif khusus untuk ‘proses operasi’ pemprosesan dokumen. Digitalisasi onboarding yang ditunjukkan oleh kajian Fleekdrive mempunyai ciri kuat ‘IT pengurusan’ yang dipimpin oleh jabatan sumber manusia.
Masalahnya terletak pada kecenderungan keputusan pelaburan ini untuk diselesaikan dalam unit jabatan atau operasi masing-masing. Bagaimanakah data dari operasi peminjaman sekuriti boleh dimanfaatkan dari perspektif jabatan pengurusan risiko? Bagaimanakah data yang diperoleh daripada proses RPA di lantai pembuatan boleh dikaitkan dengan pengoptimuman keseluruhan rantaian bekalan? Bagaimanakah data onboarding yang didigitalkan boleh dikembalikan kepada strategi bakat dan pembangunan organisasi?
Mentakrifkan ‘hubungan’ inilah peranan sebenar pengurusan. Namun, dalam kebanyakan kes, bahagian ini kekal ‘kosong’. Akibatnya, DX yang tersilop (berpengkhususan) mengikut jabatan berjalan, mewujudkan keadaan di mana data dan sistem tidak dapat disepadukan. Inilah punca asas mengapa, walaupun dengan pelaburan IT yang besar, ‘kepintaran’ atau ‘keupayaan bergerak’ keseluruhan syarikat tidak meningkat.
Tiga Paksi untuk Mentakrifkan ‘Nilai Rentas’
Jadi, apakah yang sepatutnya ditakrifkan secara khusus oleh pengurusan? Terdapat takrifan ‘nilai rentas’ yang harus ditanya serentak apabila meluluskan projek DX operasi individu. Ia boleh difikirkan melalui tiga paksi berikut.
Paksi 1: Aliran Data dan Integrasi ke dalam Pembuatan Keputusan
Daripada platform peminjaman sekuriti Matsui Securities, sepatutnya terhasil data berkualiti tinggi dan berfrekuensi tinggi mengenai permintaan dan penawaran pasaran serta kecenderungan risiko. Apa yang perlu ditakrifkan oleh pengurusan adalah senario khusus: “Data ini akan dimanfaatkan untuk pembuatan keputusan syarikat yang mana (contohnya, strategi pelaksanaan, pembangunan produk, cadangan kepada pelanggan)?”.
“Simpan data dulu”, “Boleh divisualisasikan dengan alat BI” tidak mencukupi. Sebagai contoh, perlu ditakrifkan terlebih dahulu cara untuk menggabungkannya ke dalam proses pembuatan keputusan, seperti “Dalam mesyuarat semakan peruntukan aset setiap suku tahun, gunakan penunjuk kecairan pasaran berdasarkan data peminjaman sekuriti sebagai salah satu bahan pertimbangan utama”. Ini adalah langkah pertama untuk meningkatkan pelaburan IT perniagaan kepada nilai IT pengurusan.
Paksi 2: Kebolehgunaan Penyebaran Melintang Pemiawaian Proses
Jika RPA untuk proses tertentu di lantai pembuatan berjaya, maka jalan untuk menyebarkan ‘kebolehulangan kejayaan’ itu ke jabatan lain harus difikirkan. Apa yang ditunjukkan oleh ‘PaperStream AI’ PFU adalah potensi penyelesaian AI untuk isu operasi universal iaitu pemprosesan dokumen.
Soalan pengurusan adalah, “Bagaimanakah pengetahuan ‘proses pemprosesan data tidak berstruktur menggunakan AI’ yang ditetapkan oleh penyelesaian ini boleh disebarkan melintang ke pemprosesan invois jabatan perakaunan, penerimaan sebut harga jabatan jualan, semakan kontrak jabatan undang-undang, dan lain-lain?”. Kuncinya adalah sama ada nilai sebagai ‘keupayaan asas untuk automasi dan pintaran operasi’ seluruh syarikat dapat ditemui, melangkaui kos pelaksanaan alat individu.
Paksi 3: Pengvisualan Kesan Pelaburan ke atas Modal Insan
Kajian Fleekdrive menunjukkan persepsi bahawa digitalisasi onboarding menyumbang kepada ‘pencegahan peletakan jawatan awal’. Ini adalah kesedaran yang amat penting. Namun, dalam banyak syarikat, pengukuran kesan pelaburan IT berhenti pada “pengurangan masa kerja ○ jam” atau “penjimatan kos ○ yen”.
Apa yang perlu ditakrifkan oleh pengurusan adalah bagaimana untuk mengukur dan memasukkan kesan pelaburan ke atas modal insan menggunakan IT ke dalam penunjuk pengurusan. Sebagai contoh, mencipta rangka kerja untuk menjejaki kadar pengekalan pekerja baru yang diperkenalkan digital onboarding, tempoh sehingga menjadi tenaga kerja berkesan awal, tahap pengurangan beban penyelia, dan menilainya sebagai ‘ROI pelaburan bakat’. Ini akan meletakkan pelaburan ‘IT pengurusan’ jabatan sumber manusia dalam strategi modal insan keseluruhan syarikat.
Langkah Praktikal: Proses Pembuatan Keputusan untuk Pengurusan ‘Menyambung’
Walaupun teori difahami, bagaimana untuk melaksanakannya? Seterusnya, saya cadangkan langkah konkrit untuk memasukkan perspektif ‘nilai rentas’ ini ke dalam proses kelulusan atau mesyuarat pengurusan yang mengkaji kes DX individu.
Langkah 1: Wajibkan ‘Borang Penerangan Nilai Rentas’ semasa Penyerahan Kes
Walau sekecil mana pun kes pelaburan IT, jabatan yang menyerahkan diwajibkan melampirkan borang yang menerangkan tiga perkara berikut:
1. **Data yang dihasilkan**: Apakah data baru yang dihasilkan, atau data yang ketepatan/kekerapannya meningkat, melalui kes ini.
2. **Kebolehgunaan kepada jabatan lain**: Pengetahuan atau penyelesaian yang diperoleh melalui kes ini, boleh digunakan untuk jabatan/operasi lain yang mana.
3. **Kesan ke atas modal insan**: Apakah kesan kes ini terhadap pengalaman, kemahiran dan penglibatan pekerja.
Dengan kewujudan borang ini sahaja, jabatan penyerah dipaksa untuk berfikir melangkaui sempadan jabatan, dan pihak pengkaji (lapisan pengurusan) mendapat bahan untuk membincangkan dari perspektif bersepadu.
Langkah 2: Takrif Semula Peranan Jabatan CTO/Sistem Maklumat sebagai ‘Arkitek Bersepadu’
Menjaga DX yang berjalan secara berasingan mengikut jabatan dalam keadaan yang boleh disepadukan secara teknikal adalah peranan penting CTO atau jabatan sistem maklumat. Namun, peranan itu tidak boleh dikecilkan hanya kepada ‘penjimatan kos’ atau ‘penjaminan keselamatan’. Pengurusan harus memberi mereka misi ‘reka bentuk asas teknikal untuk merealisasikan nilai rentas’.
Secara khusus, tambahkan ke dalam penilaian utama mereka perkara seperti penetapan piawaian API (Antara Muka Pengaturcaraan Aplikasi) untuk perkongsian data, penyediaan ‘perpustakaan dalaman’ untuk model AI atau komponen RPA yang boleh digunakan bersama dalam syarikat, pembinaan katalog data yang membolehkan penggunaan data merentas jabatan.
Langkah 3: Tetapkan ‘Anak Panah Kedua’ untuk Pengukuran Kesan Pelaburan
Untuk semua kes pelaburan IT, tetapkan pelan dan sasaran pengukuran untuk ‘kesan sekunder’ (nilai rentas), di samping ‘kesan primer’ tradisional (pengurangan masa kerja langsung, peningkatan jualan).
Sebagai contoh, untuk kes pelaksanaan RPA di suatu jabatan, tetapkan sasaran seperti “Kesan primer: Pengurangan masa kerja 50 jam sebulan” bersama dengan “Kesan sekunder: Menghasilkan dokumen pengetahuan untuk menyebarkan proses pembangunan RPA yang ditetapkan kepada 2 jabatan lain dalam tempoh 3 bulan”. Dengan mengaitkan penilaian dan peruntukan bajet dengan pencapaian kesan sekunder ini, insentif jabatan boleh diarahkan dari ‘pengoptimuman jabatan sendiri’ kepada ‘penciptaan nilai seluruh syarikat’.
Kesimpulan: Ubah Subjek DX dari ‘Jabatan’ kepada ‘Syarikat’
Sama ada pelaksanaan SaaS Matsui Securities atau RPA di lantai pembuatan, setiap pergerakan individu sememangnya ‘betul’. Namun, jika ia terus maju menghadap arah yang berbeza, kapal bernama syarikat tidak akan bergerak ke hadapan.
Pelbagai ‘DX operasi’ yang sedang berjalan kini memang menghasilkan hasil yang ketara di peringkat jabatan. Namun, malangnya, tidak banyak kes yang benar-benar membawa kepada pengukuhan daya saing keseluruhan syarikat yang sepatutnya berada di sebaliknya, iaitu peningkatan ‘kualiti pengurusan’ itu sendiri.
Puncanya adalah kerana dalam ‘keputusan pengurusan’ yang meluluskan pengoptimuman individu, soalan “Jadi, bagaimana untuk menyambungkannya?” telah tertinggal.
Para pengurus, para CTO. Apabila diminta untuk meluluskan kes DX individu seterusnya, cuba tanya bukan hanya tentang kos atau kesan langsung, tetapi juga “Pelaburan ini menyumbang kepada ‘nilai rentas’ mana syarikat kita, dan bagaimana?”. Soalan itu sendiri akan menamatkan DX yang tersilop, dan menjadi langkah pertama ke arah pengoptimuman keseluruhan sebenar pelaburan IT.
IT bukan lagi alat peningkatan kecekapan mengikut jabatan. Ia adalah ‘sistem saraf untuk pembuatan keputusan dan kebolehulangan’ seluruh syarikat yang direka oleh pengurusan. Sistem saraf itu tidak akan berfungsi jika terputus pada segmen bernama jabatan.
コメント