Pengurusan dan IT, 40% Anggap Sebagai Entiti Berbeza: Bahaya yang Mengintai

Pengurusan dan IT, Realiti Perpecahan Terbongkar

Kaji selidik yang diumumkan oleh Cybozu bertajuk “Kaji Selidik Kedudukan Strategi IT Terhadap Strategi Perniagaan” mendedahkan angka yang mengejutkan. Hampir 40% syarikat melaporkan bahawa mereka “meletakkan strategi perniagaan dan strategi IT secara berasingan”.

Maksudnya, 4 daripada 10 syarikat mungkin mempunyai hala tuju perniagaan dan pelaburan IT yang bergerak secara berasingan. Angka ini boleh dikatakan mengesahkan “jurang antara pengurusan dan IT” yang telah lama ditegur.

Mengapa keadaan ini berlaku? Dan apakah risiko yang dibawa oleh perpecahan ini kepada syarikat?

Struktur di Mana Strategi IT Kehilangan “Tujuan”

Meletakkan strategi perniagaan dan strategi IT secara berasingan bermakna terdapat kebarangkalian tinggi bahawa tujuan pelaburan IT tidak selaras dengan matlamat perniagaan.

Contohnya, walaupun strategi perniagaan menetapkan “penerokaan pelanggan baharu”, strategi IT mungkin hanya menyasarkan “operasi stabil sistem sedia ada”. Atau, sementara pihak pengurusan mengutamakan “pengurangan kos”, jabatan IT mungkin mengejar “pengenalan teknologi terkini”.

Dalam keadaan sebegini, hasil pelaburan IT tidak dapat diukur dengan matlamat perniagaan. Akibatnya, ia jatuh ke dalam lingkaran ganas di mana “pelaburan IT tidak menghasilkan ROI”.

Kekeliruan yang Disebabkan oleh Perpecahan Fungsi Objektif

Dalam kebanyakan syarikat yang saya lihat setakat ini, terdapat “perpecahan fungsi objektif” di mana tujuan IT berbeza mengikut jabatan.

Jabatan jualan mahukan “alat untuk meningkatkan jualan”, jabatan perakaunan mahukan “pengurusan data yang tepat”, dan jabatan sistem maklumat mahukan “keselamatan dan kestabilan”. Setiap permintaan adalah wajar, tetapi kerana tiada hala tuju bersatu secara keseluruhan, alat yang diperkenalkan tidak saling berintegrasi, dan sebaliknya, ia sering menyebabkan penurunan kecekapan kerja.

Punca utama masalah ini terletak pada kegagalan pihak pengurusan untuk mentakrifkan tujuan IT. Meletakkan strategi perniagaan dan strategi IT secara berasingan adalah sama seperti menyerahkan tujuan IT kepada pihak bawahan.

Pelaksanaan IT Berasaskan “Tujuan” yang Dipelajari daripada HR Digital

Di “Pameran Promosi Digitalisasi/DX” yang diperkenalkan dalam berita yang sama, “Rakurut” yang bertemakan HR Digital turut mempamerkan. HR Digital boleh dikatakan sebagai contoh baik penyepaduan strategi perniagaan dan strategi IT.

Aktiviti pengambilan pekerja berkait langsung dengan “perolehan bakat”, teras strategi perniagaan. Mengambil bakat cemerlang secara cekap adalah penting untuk pertumbuhan syarikat. Syarikat yang memperkenalkan HR Digital memilih alat selepas menjelaskan matlamat perniagaan seperti “bakat jenis apa, melalui proses apa, dan dengan kos berapa yang ingin diambil”.

Contohnya, sebuah syarikat memperkenalkan alat ujian kesesuaian dan sistem penilaian temuduga berdasarkan keputusan pengurusan untuk “mementingkan kadar pengekalan selepas masuk berbanding bilangan pemohon”. Dalam kes ini, hasil pelaburan IT diukur dengan “peningkatan kadar pengekalan”. Kerana matlamat perniagaan dan tujuan pelaburan IT adalah selaras, kesannya dapat disahkan.

Cara Pengurus Mentakrifkan IT

Untuk menyepadukan strategi perniagaan dan strategi IT, pengurus perlu mentakrif semula IT sebagai “alat membuat keputusan” dan “cara reka bentuk kebolehulangan”.

Berfikir dengan 3 Klasifikasi IT

Secara khususnya, kategorikan pelaburan IT kepada 3 jenis berikut, dan jelaskan tujuan serta kriteria penilaian masing-masing.

IT Perniagaan: IT yang berkait langsung dengan pertumbuhan/jualan. Mementingkan kelajuan. Contoh: Automasi Pemasaran, CRM. Kriteria penilaian: Kadar peningkatan jualan, bilangan perolehan petunjuk.

IT Pengurusan: IT untuk membuat keputusan/kebolehulangan. Mementingkan integrasi. Contoh: Alat BI, Papan Pemuka Pengurusan. Kriteria penilaian: Kepantasan membuat keputusan, ketepatan data.

IT Pentadbiran: IT untuk operasi stabil/pengurusan kos. Mementingkan kestabilan. Contoh: Sistem perakaunan, sistem penggajian. Kriteria penilaian: Masa henti, kos operasi.

Adalah penting untuk mengaitkan tujuan setiap pelaburan IT dengan strategi perniagaan berdasarkan klasifikasi ini. Contohnya, kaitkan pelaburan “IT Perniagaan” secara langsung dengan “sasaran jualan” strategi perniagaan, dan kaitkan pelaburan “IT Pentadbiran” dengan “sasaran pengurangan kos”. Dengan ini, kesan pelaburan IT dapat diukur dengan indikator perniagaan.

Maksud Mendalam “Hampir 40%” yang Ditunjukkan oleh Keputusan Kaji Selidik

Angka “hampir 40%” yang muncul dalam kaji selidik Cybozu bukanlah sesuatu yang boleh dipandang optimis. Sebaliknya, angka ini harus dianggap menunjukkan peratusan syarikat yang mempunyai “risiko kegagalan pelaburan IT”.

Syarikat yang strategi perniagaan dan strategi IT bergerak secara berasingan akan menghadapi risiko seperti berikut.

Pertindihan Pelaburan: Berlaku pembaziran dengan memperkenalkan berbilang alat yang mempunyai fungsi serupa.

Pemisahan Data: Dengan menggunakan sistem berbeza mengikut jabatan, data tidak dapat diintegrasikan, dan keputusan optimum secara keseluruhan tidak dapat dibuat.

Peningkatan Kebergantungan Individu: Sistem yang hanya boleh digunakan oleh pegawai tertentu bertambah, dan operasi terhenti apabila pegawai tersebut bersara.

Kelewatan Tindak Balas terhadap Perubahan: IT tidak dapat diubah dengan pantas mengikut perubahan persekitaran perniagaan.

Untuk mengelakkan risiko ini, pengurus perlu mentafsir semula strategi IT sebagai “sebahagian daripada strategi perniagaan”. Bukan menyerahkannya kepada jabatan IT atau vendor, tetapi pihak pengurusan sendiri yang mentakrifkan tujuan IT. Ini adalah satu-satunya jalan untuk memastikan kejayaan pelaburan IT.

Kesimpulan: Penyepaduan Strategi Perniagaan dan Strategi IT Adalah Wajib

Keputusan kaji selidik Cybozu menunjukkan bahawa kebanyakan syarikat Jepun mempunyai masalah struktur perpecahan antara pengurusan dan IT. Untuk menyelesaikan masalah ini, pengurus perlu mentakrifkan IT sebagai “sumber perniagaan” dan menyepadukan strategi perniagaan dengan strategi IT.

Sebagai tindakan khusus, saya mencadangkan 3 perkara berikut.

Kaitkan tujuan pelaburan IT dengan matlamat perniagaan: Jelaskan “untuk apa” dan “hasil apa yang diharapkan” untuk semua pelaburan IT.

Perkenalkan 3 klasifikasi IT: Kategorikan kepada IT Perniagaan, IT Pengurusan, dan IT Pentadbiran, dan tetapkan kriteria penilaian masing-masing.

Nilaikan kesan pelaburan IT secara berkala: Laporkan hasil pelaburan IT dalam mesyuarat pengurusan, dan buat pembetulan haluan jika perlu.

IT bukanlah “bidang teknikal yang diserahkan kepada pakar”. Ia adalah sumber perniagaan yang harus ditakrifkan dan direka bentuk secara langsung oleh pihak pengurusan. Selagi kesedaran ini tidak ada, kegagalan pelaburan IT akan berulang.

Menyepadukan strategi perniagaan dan strategi IT. Itulah tanggungjawab pengurus yang dituntut pada era akan datang.