Baru-baru ini berlangsungnya “Pameran Pemacu Digitalisasi & DX Ke-6 (ODEX)”. Di dalamnya terdapat sudut “EXPO Sokongan Perakaunan & Kewangan”, sementara di sudut lain, demonstrasi agen “Mill” yang menggunakan “Analisis Kod Sumber × AI Perbualan” untuk memvisualisasikan sistem sedia ada diadakan. Pada pandangan pertama, ia kelihatan seperti pemandangan sihat yang mempamerkan pelbagai penyelesaian digitalisasi. Namun, apabila dilihat dari perspektif pengurusan, “jurang IT” yang serius jelas kelihatan. Ini bukan sekadar isu susun atur pameran. Ia mencerminkan struktur perpecahan strategi IT yang sedang berlaku di banyak syarikat, yang dibiarkan begitu sahaja oleh pengurusan.
Realiti ‘DX Perakaunan’ dan ‘AI Sistem’ yang Tidak Bersambung
Sejauh manakah penyelesaian yang bersebelahan di ruang pameran ini berkomunikasi dalam syarikat sebenar? Jabatan yang memajukan digitalisasi tugas perakaunan dengan perkhidmatan pemprosesan invois, dan jabatan teknikal yang bekerja pada visualisasi dan analisis risiko sistem warisan dengan agen AI “Mill”. Matlamat kedua-duanya, dalam kebanyakan kes, terpisah sepenuhnya.
Fungsi objektif jabatan perakaunan ialah “meningkatkan kecekapan operasi dan mengurangkan kesilapan manusia”. Nilai terletak pada pemerolehan awal data invois dan automasi pemprosesan. Sebaliknya, apa yang dicari oleh jabatan teknikal dalam alat seperti “Mill” ialah “visualisasi hutang teknikal dan pengoptimuman kos penyelenggaraan”. Walaupun kedua-duanya adalah pelaburan IT syarikat yang sama, mereka tidak mempunyai matlamat bersama atau piawaian penilaian bersepadu. Jurang ini adalah hasil langsung pengurusan yang memasukkan aktiviti dengan matlamat berbeza ke dalam satu kotak bernama “IT”, dan memberikan setiap satu bajet dan KPI yang bebas.
Tiga “Kerajaan IT” Dicipta oleh Pengurusan
Susunan pameran ini mencerminkan tepat tiga “Kerajaan IT” bebas yang wujud dalam banyak syarikat.
Pertama ialah kerajaan “IT Kecekapan Operasi”. Kumpulan alat yang berkumpul di EXPO Sokongan Perakaunan & Kewangan tergolong dalam kategori ini. Contoh tipikal termasuk SaaS perakaunan seperti Freee dan Money Forward Cloud, serta perkhidmatan pemprosesan invois menggunakan RPA. Keputusan di sini cenderung diselesaikan pada tahap ketua jabatan, dengan “kesan pengurangan usaha” sebagai faktor penentu utama.
Kedua ialah kerajaan “IT Asas & Keselamatan”. Berita mengenai platform penyulitan data seperti “D.AMO” oleh Pentasecurity yang diiktiraf sebagai “Rakan DX Saitama” menunjukkan pergerakan dalam bidang ini. Nilai di sini ialah “mengelak risiko dan mematuhi pematuhan”, yang dipimpin oleh jabatan sistem maklumat atau kawalan dalaman. Keputusan pelaburan dibuat dengan membandingkan “jumlah kerugian risiko yang dijangkakan”, tetapi pengiraannya amat sukar.
Ketiga ialah kerajaan “IT Inovasi Teknikal & Perniagaan”. Analisis sistem oleh agen AI seperti “Mill” boleh dianggap sebagai yang tercanggih dalam bidang ini. CTO atau jabatan pembangunan berminat, dengan matlamat “mengekalkan/meningkatkan daya saing teknikal” atau “menyediakan asas untuk pembangunan perniagaan baharu”. Penilaian dilakukan berdasarkan peta jalan teknikal jangka sederhana hingga panjang.
Masalahnya, ketiga-tiga kerajaan ini tidak disatukan oleh “fungsi objektif syarikat” yang sama. Setiap satu bergerak dengan logik dan bajet sendiri, dengan data dan proses yang tetap terpisah.
“Pulau Digitalisasi” dan Risiko Pengurusan Hasil Jurang
Apabila pemisahan ini menjadi kebiasaan, “pulau digitalisasi” yang tidak bekerjasama akan lahir dalam syarikat. Jabatan perakaunan menambah baik data invois dengan kecekapan awan, tetapi data itu tidak digunakan untuk membuat keputusan masa nyata jabatan perniagaan. Walaupun jabatan teknikal menemui ketidakcekapan sistem dengan AI, analisis yang secara langsung menyumbang kepada penambahbaikan struktur kos operasi perakaunan tidak dilakukan.
Lebih membimbangkan, keadaan ini mengumpulkan “risiko tersembunyi”. Mari kita ambil satu contoh. Di sebuah syarikat pertengahan, jabatan perakaunan melaksanakan perkhidmatan invois awan yang cemerlang dan mengurangkan masa pemprosesan sebanyak 50%. Pada masa yang sama, jabatan perniagaan melaksanakan SaaS lain untuk pengurusan pelanggan, meningkatkan kecekapan pengurusan jualan. Kedua-dua sistem boleh disambungkan melalui API, tetapi dibiarkan tidak bersambung kerana kos penyelarasan antara jabatan yang tinggi.
Akibatnya, data “pembayar” dalam sistem perakaunan dan data “prestasi urus niaga pelanggan” dalam sistem jualan tidak disatukan. Dalam keadaan ini, walaupun ingin melakukan pengurusan kredit rakan niaga atau analisis risiko tumpuan pembekal menggunakan AI, adalah mustahil kerana data terpisah. Pengurusan menerima laporan kejayaan digitalisasi individu, tetapi terlepas nilai asas digitalisasi: membuat keputusan pengurusan berdasarkan data bersepadu.
Contoh digitalisasi dokumen di kemudahan OKU juga penuh dengan pandangan dari perspektif ini. Digitalisasi untuk meningkatkan upah sememangnya mempunyai nilai sosial yang penting. Namun, bagaimana data dokumen digital yang dihasilkan itu digunakan untuk analisis kecekapan operasi kemudahan atau perumusan dasar pentadbiran kebajikan yang lebih luas? Tanpa visi untuk langkah seterusnya, digitalisasi yang baik berisiko berakhir sebagai “pulau” sahaja.
Langkah Pertama “Penyatuan IT” yang Perlu Diambil Pengurusan: Mentakrif Semula Fungsi Objektif
Jadi, bagaimana pengurusan boleh mengisi “jurang IT” yang dilambangkan oleh ruang pameran ini? Perkara pertama yang perlu dilakukan bukan menilai kelayakan pelaksanaan alat yang dioptimumkan secara individu. Sebaliknya, menghadapi soalan yang lebih asas sebelum itu.
“Apakah fungsi objektif bersama untuk keseluruhan pelaburan IT syarikat kita?”
Jika pengurusan tidak dapat menjawab soalan ini dengan jelas, setiap jabatan akan menggunakan IT berdasarkan tafsiran yang memudahkan mereka, dan jurang akan terus melebar. Fungsi objektif bersama boleh berbentuk seperti berikut:
- “Semua pelaburan IT mesti menyumbang kepada pemendekan masa utama sehingga penyampaian nilai kepada pelanggan.”
- “Memendekkan kitaran dari penjanaan data hingga keputusan pengurusan dari X hari ke Y hari.”
- “Meningkatkan kebolehulangan perniagaan (mekanisme yang menghasilkan hasil tertentu tanpa mengira siapa yang melakukannya).”
Setelah matlamat bersama ini ditakrifkan, “DX Perakaunan” dan “AI Sistem” akan dinilai dengan kayu ukur yang sama. Automasi pemprosesan invois harus dinilai dari sudut “kelajuan visualisasi data pembayaran kepada pihak pengurusan”. AI analisis sistem harus dinilai dari sudut “usaha yang diperlukan untuk mengekstrak data penting untuk membuat keputusan dari sistem teras”.
“Fungsi Penyambung” adalah Tanggungjawab Pengurusan
Secara teknikal, masalah ini kelihatan boleh diselesaikan dengan penyepaduan API atau platform penyepaduan data (DWH, tasik data). Namun, punca asas bukan teknikal, tetapi terletak pada cara pengurusan membuat keputusan. Adakah pengurusan secara berkala meletakkan wakil tiga kerajaan IT (ketua perakaunan, ketua sistem maklumat, CTO) di meja yang sama, dan meminta mereka menerangkan rancangan pelaburan IT masing-masing di hadapan fungsi objektif bersama?
Sebagai tindakan konkrit, saya ingin mencadangkan tiga perkara berikut.
Pertama, penubuhan “Mesyuarat Penilaian Pelaburan IT”. Wajibkan semua jabatan yang memohon bajet berkaitan IT untuk menerangkan “sumbangan kepada fungsi objektif IT yang ditakrifkan syarikat” dalam format yang sama. Tanya bukan sekadar kesan pengurangan usaha, tetapi bagaimana ia menyumbang kepada aliran data atau kelajuan membuat keputusan keseluruhan syarikat.
Kedua, pertimbangkan pelantikan “Ketua Pegawai Data (CDO)”. Peranannya bukan penyepaduan teknikal, tetapi “mereka bentuk aliran data antara proses operasi”. Berikan kuasa dan tanggungjawab untuk memahami di mana data perakaunan dan data jualan terpisah, dan memajukan projek rentas jabatan untuk menyelesaikannya.
Ketiga, menyeragamkan kriteria pemilihan alat. Tambah secara eksplisit kriteria seperti “adakah API terbuka disediakan?” atau “adakah output dalam format data piawai (seperti JSON) yang ditakrifkan syarikat mungkin?” ke dalam penilaian kebolehintegrasian masa depan. Ini adalah perspektif yang menilai kedudukan dalam ekosistem, bukan sekadar penilaian vendor individu.
Pameran Pemacu DX adalah Tempat “Soalan”, Bukan “Jawapan”
Tempat seperti “Pameran Pemacu Digitalisasi & DX” tidak seharusnya berakhir sebagai tempat mencari alat terkini. Pelbagai penyelesaian yang terpisah dan dipamerkan di sana harus berfungsi sebagai cermin yang memantulkan “jurang” dalam strategi IT syarikat sendiri.
Apabila melihat alat peningkatan kecekapan perakaunan, pengurusan harus bertanya: “Data yang dihasilkan alat ini, keputusan mana dalam syarikat kita yang dipercepatkan dan diperkukuhkan, dan sejauh mana?” Apabila melihat AI analisis sistem, tanya: “Bagaimana visualisasi ini bukan sahaja mengurangkan kos hutang teknikal, tetapi juga membawa kepada penemuan peluang perniagaan?”
Jurang IT bukan masalah yang diselesaikan oleh alat. Ia adalah hasil pengurusan yang tidak merenung cara membuat keputusan mereka sendiri, dan terus memperlakukan IT sebagai sekumpulan “alat yang mudah”. Langkah pertama untuk menghapuskan pemisahan yang ditunjukkan oleh pembahagian ruang pameran bermula dengan meletakkan “Penyatuan Fungsi Objektif IT” sebagai agenda mesyuarat pengurusan. Jika tidak, tidak kira betapa cemerlangnya alat yang dilaksanakan, syarikat akan terus kehilangan nilai bersepadu yang sepatutnya diperoleh, terperangkap dalam “pulau” digitalisasi.
コメント