Intipati dan Batasan ‘DX Berorientasikan Komuniti’ yang Ditunjukkan oleh Pembayaran Telefon Pintar JA

JA Group Aichi sedang memajukan pembayaran mata ganjaran melalui telefon pintar dan peralihan kad ahli ke bentuk digital. Pada pandangan pertama, ia kelihatan seperti usaha ‘mengejar ketinggalan dalam digitalisasi’ yang turut dilihat di kedai runcit dan kawasan membeli-belah luar bandar. Namun, apa yang perlu ditafsir oleh pengurus dan CTO dari berita ini bukan sekadar cerita pengenalan teknologi. Proses pembuatan keputusan tentang mengapa dan di bawah fungsi objektif (matlamat yang perlu dioptimumkan) apakah organisasi khas berbentuk ‘koperasi’ yang berakar umbi di sesuatu kawasan ini mentakrifkan IT — cerminan punca kegagalan strategi IT kebanyakan syarikat sebenarnya terletak di sini.

Fungsi Objektif Berganda ‘DX Berorientasikan Komuniti’

Apabila mempertimbangkan pelaburan IT untuk koperasi seperti JA, perkara pertama yang perlu kita fahami ialah fungsi objektifnya berbeza secara asas dengan syarikat swasta tulen. Fungsi objektif IT syarikat umum selalunya tertumpu kepada nilai ekonomi seperti ‘peningkatan keuntungan’, ‘percepatan kadar pertumbuhan’ dan ‘pengurangan kos’. Namun, bagi koperasi, wujud secara selari fungsi objektif sosial yang tidak boleh diukur semata-mata dengan rasional ekonomi, iaitu ‘penambahbaikan perkhidmatan kepada ahli (pelanggan sekaligus pemilik)’ dan ‘pengekalan serta pembangunan komuniti setempat’.

Dalam kes JA Aichi, fungsi ‘boleh bayar dengan mata ganjaran melalui telefon pintar’ bukan sekadar peningkatan kemudahan pembayaran. Kemungkinan besar salah satu tujuannya adalah untuk menyediakan ‘jaminan sosial’ dengan mengurangkan masa yang dihabiskan pengguna (termasuk ahli warga emas) di dalam premis dan menurunkan risiko jangkitan penyakit. Selain itu, digitalisasi data pembelian juga membolehkan pengumpulan data yang menyumbang kepada misi asal koperasi iaitu ‘pelarasan permintaan dan penawaran’ dengan memberikan maklum balas kepada perancangan pengeluaran pertanian tempatan.

Kesilapan yang sering dilakukan oleh banyak syarikat umum di sini ialah meneruskan projek IT dengan menganggap matlamat kompleks ini sebagai ‘visi kabur’ yang tidak jelas. Akibatnya, jabatan IT hanya mengejar KPI permukaan seperti ‘peningkatan kemudahan’ dan kehilangan pandangan tentang nilai pengurusan dan sosial yang sebenar. Kemungkinan besar kes JA ini mentakrifkan fungsi IT dengan kesedaran jelas tentang paksi nilai yang berbeza dari awal. Ini memberikan pandangan penting dalam mentakrifkan IT oleh pihak pengurusan.

Apa yang Ingin Disatukan oleh ‘Kad Ahli Digital’

Digitalisasi kad ahli juga bukan sekadar pengganti kertas. Kad ahli fizikal memadatkan fungsi ‘pengesahan identiti’, ‘pemberian mata ganjaran’ dan ‘penyediaan perkhidmatan keistimewaan’ dalam satu kad. Apabila memindahkannya ke aplikasi telefon pintar, reka bentuk ‘seni bina maklumat’ tentang fungsi mana yang perlu diutamakan dan data mana yang perlu diselaraskan bagaimana merupakan keputusan yang perlu dibuat oleh pengurusan.

Secara khusus, tiga penyelarasan data berikut boleh dijangka.

• Penyelarasan Data Pembelian dan Data Peribadi: Penyatuan data ‘IT perniagaan’ tentang siapa, bila dan apa yang dibeli dengan data ‘IT pengurusan’ iaitu atribut ahli.
• Penyelarasan dengan Perkhidmatan Kewangan: Kemungkinan penyelarasan dengan maklumat akaun dan maklumat kredit JA Bank. Ini juga melangkah ke bidang ‘IT pengurusan’.
• Penyelarasan dengan Data Pengeluar Tempatan: Penjejakan maklumat pengeluar bagi produk pertanian yang dibeli. Ini berkait langsung dengan penciptaan nilai sosial.

Kegagalan yang sering dilihat di syarikat umum ialah setiap jabatan (jualan, pemasaran, kewangan, CSR) memperkenalkan sistem IT secara berasingan, menyebabkan data ini menjadi silo (terpisah). Dalam organisasi seperti JA, keperluan penyatuan data lebih mudah disedari dari awal kerana matlamat bersama iaitu perkhidmatan ahli memang kuat. Sebaliknya, semakin lemah fungsi objektif bersama sesuatu syarikat umum, semakin perlu pihak pengurusan atasan secara aktif mentakrifkan ‘tujuan penyatuan data’.

‘Kenapa Penyatuan’ yang Perlu Ditanya oleh Pengurus

Jika syarikat anda ingin mendigitalkan kad ahli, adakah anda boleh menjawab soalan berikut, bukan sekadar kerana ‘lebih mudah’?

• Apakah jenis keputusan (contoh: perubahan rangkaian produk, cadangan kepada kumpulan sasaran) yang ingin dipercepatkan dengan data bersepadu?
• Adakah keputusan itu lebih menekankan peningkatan keuntungan (IT perniagaan) atau peningkatan kesetiaan pelanggan (IT pengurusan)?
• Bagaimana menilai kos penyatuan data dengan peningkatan kualiti keputusan yang terhasil daripadanya?

Kes JA menunjukkan struktur di mana keputusan pelaburan untuk penyatuan data kompleks lebih mudah dibuat justeru kerana terdapat ‘Kenapa’ yang jelas iaitu misi sosial.

Proses ‘DX Berorientasikan Komuniti’ yang Perlu Dipelajari Syarikat Umum

Jadi, apakah yang boleh dipelajari syarikat umum yang tidak berakar umbi di sesuatu kawasan atau komuniti tertentu dari kes ini? Ia adalah ‘proses takrifan matlamat IT dengan melibatkan pihak berkepentingan’.

Digitalisasi JA mungkin melalui pembentukan persetujuan oleh pelbagai pihak berkepentingan seperti mesyuarat wakil ahli dan lembaga pengarah. Jika hanya mengejar kemudahan, lebih cepat bekerjasama dengan perkhidmatan pembayaran swasta yang lebih maju. Namun, dari sudut kedaulatan data ahli dan pulangan kepada ekonomi tempatan, kemungkinan mereka memilih laluan sendiri.

Apabila menggantikan proses ini kepada syarikat umum, ia menjadi cabaran ‘bagaimana memasukkan suara pengurus di lapangan, dan dalam sesetengah kes suara pelanggan, ke dalam proses penilaian pelaburan IT, bukan hanya pengurusan atasan’. Di banyak syarikat, perbincangan tentang pelaburan IT berakhir dengan perbincangan tertutup antara pengurusan atau jabatan sistem maklumat sahaja, tanpa menggambarkan suara sebenar pengguna di lapangan dan pelanggan. Akibatnya, walaupun sistem mahal diperkenalkan, kadar penggunaannya rendah.

Langkah Praktikal Pertama: Bengkel Fungsi Objektif

Sebagai contoh, apabila mempertimbangkan untuk menyegarkan semula sistem CRM (Pengurusan Hubungan Pelanggan) di syarikat sendiri, bagaimana dengan menganjurkan bengkel seperti berikut.

1. Pemilihan Pihak Berkepentingan: Kumpulkan ketua jabatan jualan, pegawai pemasaran, ketua sokongan pelanggan, dan pengurus (CEO/COO).
2. Perkongsian Keadaan Ideal: Bincangkan bersama ‘jika CRM ini berfungsi dengan sempurna, apakah keputusan yang boleh dibuat oleh setiap jabatan?’.
3. Undian Fungsi Objektif: Beri keutamaan kepada idea ideal yang muncul (contoh: ‘ramalan nilai seumur hidup pelanggan’, ‘peningkatan kadar kejayaan rundingan’, ‘pengurangan masa tindak balas pertanyaan’) dan tentukan maksimum tiga ‘matlamat pengoptimuman’.
4. Terjemahan Keperluan IT: Terjemahkan fungsi objektif yang dipilih kepada keperluan IT konkrit (contoh: ‘boleh menyelaraskan data pembelian lepas dengan sejarah pertanyaan’, ‘laporan dijana secara automatik’ dan sebagainya).

Proses inilah amalan sebenar pengurusan mentakrifkan IT. Kes JA mengajar kepentingannya secara tidak langsung kerana pembentukan persetujuan ini melibatkan pihak berkepentingan luas iaitu ‘ahli’.

Reka Bentuk IT ‘Kelestarian’ yang Sering Diabaikan

IT organisasi berorientasikan komuniti mempunyai satu lagi ciri penting. Ia ialah pertimbangan berlebihan terhadap ‘kelestarian’. Syarikat permulaan swasta mungkin mempunyai pilihan ‘mengutamakan skala dan menyegarkan semula sistem dalam tempoh tiga tahun’. Namun, organisasi seperti JA berasaskan premis kewujudan berterusan di sesuatu kawasan selama beberapa dekad. Oleh itu, perspektif seperti ‘bolehkah penyelenggaraan jangka panjang dilaksanakan’, ‘bolehkah membebaskan diri daripada pergantungan vendor’ dan ‘bolehkah nilai aset data dikekalkan untuk masa depan’ sangat mempengaruhi sistem IT mereka.

Ini perspektif yang sering dipandang ringan oleh pengurus perniagaan kecil dan sederhana. Akibat memperkenalkan SaaS secara melulu hanya berdasarkan kos dan kesan segera, dalam tempoh lima tahun, yuran langganan membengkak, data tersebar di setiap vendor sehingga tidak boleh dipulihkan, dan proses kerja yang bergantung pada individu tertentu merebak — ini pemandangan biasa.

Apabila pengurus mempertimbangkan pelaburan IT, adakah mereka mempunyai pelan jangka panjang ‘bagaimana pilihan ini mempengaruhi aset IT syarikat kami dalam tempoh tiga atau lima tahun akan datang?’. Kes JA menekankan keperluan memikirkan bentuk IT berdasarkan premis organisasi terus wujud merentasi generasi. Di sistem manakah dan dalam bentuk bagaimanakah data teras perniagaan syarikat (maklumat pelanggan, maklumat produk, data kewangan) disimpan, dan bagaimana keadaan akses untuk masa depan dijamin. Reka bentuk ‘seni bina data’ inilah bidang tanggungjawab yang tidak boleh dielak oleh pengurus.

Kesimpulan: Apa Perlu Ditakrifkan oleh Pengurusan Bukan ‘Teknologi’ tetapi ‘Persetujuan’

Berita pembayaran telefon pintar dan kad ahli digital JA Group Aichi sering dianggap sekadar satu kes DX tempatan. Namun, proses di sebaliknya iaitu ‘bagaimana organisasi yang merangkumi pelbagai pihak berkepentingan mentakrifkan matlamat IT yang menyelaraskan nilai sosial dan ekonomi’ mengandungi pembelajaran sejagat.

Apa yang perlu dilakukan oleh pengurus dan CTO bukan mengejar trend teknologi terkini. Pertama, berdasarkan makna kewujudan syarikat (tujuan) dan visi jangka sederhana hingga panjang, mereka perlu melibatkan pihak berkaitan untuk menyatakan secara lisan dan membentuk persetujuan tentang ‘apakah fungsi objektif yang perlu dioptimumkan oleh IT syarikat kami’. Hanya selepas itu, perbincangan ‘kaedah teknikal’ tentang alat mana yang dipilih dan data mana yang diselaraskan bagaimana mempunyai makna.

IT bukan ‘bidang serah’ yang dielak oleh pengurusan. Apa yang dicadangkan oleh kes JA sebenarnya sebaliknya. Organisasi yang mempunyai nilai pelbagai dan kompleks bersilang justeru perlu mentakrifkan matlamat IT dengan kepimpinan pengurusan dan membina asas digital yang mampan. Ini isu pengurusan yang tidak boleh dielak oleh semua syarikat moden masa kini.