Perangkap Sokongan “Menghubungkan Teknologi dan Pengurusan” serta Perspektif yang Benar-benar Diperlukan

Pengabaian Pengurusan yang Tersembunyi di Sebalik Perkataan “Menghubungkan”

“Menghubungkan teknologi dan pengurusan” —— Frasa ini semakin banyak digunakan oleh perkhidmatan perundingan IT dan sokongan DX yang mensasarkan PKS dalam beberapa tahun kebelakangan ini. Kes “Re-Jume LLC” yang dilaporkan oleh Sanyo Shimbun baru-baru ini juga boleh dianggap sebagai salah satu contoh. Mereka mengisytiharkan diri sebagai “rakan strategi IT & sokongan DX yang menghubungkan teknologi dan pengurusan”, dengan matlamat menjadi jambatan untuk merealisasikan visi pengurus dari segi teknikal.

Pada pandangan pertama, ia kelihatan seperti penyelesaian yang ideal. Bagi pengurus yang kekurangan kepakaran teknikal, kehadiran rakan yang boleh diharapkan ini nampaknya menyelesaikan masalah. Namun, di sinilah terletaknya “perangkap” yang paling perlu diwaspadai oleh kita sebagai pengurus. Iaitu, risiko bahawa tindakan “menghubungkan” itu sendiri boleh mewajarkan “pengabaian asas dalam membuat keputusan” pengurusan terhadap IT.

Kebanyakan pengurus hanya mengalihkan kebergantungan mereka dari keadaan mental “teknologi diserahkan kepada pakar” kepada keadaan “penghubung antara teknologi dan pengurusan diserahkan kepada pakar”. Dalam keadaan ini, IT bukan sahaja tidak berfungsi sebagai alat membuat keputusan pengurusan, malah berakhir dengan menambah kotak hitam baharu dalam bentuk rakan luar.

Kebergantungan kepada “Pakar Penghubung” Melahirkan Pengkhususan Baharu dan Ketidakmampuan Integrasi

Jadi, apa yang sebenarnya berlaku jika kita terus bergantung pada sokongan “menghubungkan teknologi dan pengurusan”? Ia adalah pengulangan “pengkhususan jabatan sistem maklumat” atau “perpecahan IT mengikut jabatan” yang pernah wujud dalam syarikat, dalam bentuk yang lebih sukar dilihat melalui rakan luar.

Sebagai contoh, pengurus menunjukkan visi kabur seperti “mahu meningkatkan jualan”. Rakan sokongan mendengarnya dan mencadangkan pelaksanaan alat pemasaran automasi terkini atau CRM. Selepas pelaksanaan, cara menggunakan alat dan membaca laporan boleh dipelajari dari rakan tersebut, tetapi pemahaman asas seperti “mengapa alat itu paling sesuai untuk struktur jualan syarikat kita” atau “bagaimana data itu harus digunakan untuk keputusan pengurusan” tidak kekal di tangan pengurus.

Akibatnya, bahagian “mengapa” yang wujud antara keputusan pengurusan dan pelaksanaan IT terkumpul sebagai pengetahuan tersirat dengan rakan luar yang berperanan sebagai “pakar penghubung”. Ini adalah keadaan yang sangat berbahaya. Jika rakan itu bertukar, logik pelaburan IT sebelumnya dan konteks data berkemungkinan besar terputus. Jika beberapa rakan digunakan secara berasingan, pelbagai alat dan sistem data yang dicadangkan oleh masing-masing akan wujud secara berselerak dalam syarikat, membawa kepada keadaan “perpecahan kuasa IT” yang tidak dapat disatukan.

Ini adalah senario terburuk di mana tiga klasifikasi IT iaitu “IT perniagaan”, “IT pengurusan” dan “IT pentadbiran” dibina secara terpisah oleh rakan luar yang berbeza tanpa tujuan bersama. Jika IT untuk pertumbuhan (IT perniagaan) diamanahkan kepada Syarikat A, IT untuk membuat keputusan (IT pengurusan) kepada Syarikat B, dan penyediaan infrastruktur (IT pentadbiran) kepada Syarikat C, hampir mustahil untuk mereka bekerjasama.

Cara Membezakan Rakan Sokongan yang Baik dan yang Tidak

Adakah ini bermakna kita tidak boleh langsung menggunakan sokongan luar? Tidak. Yang penting adalah perspektif untuk menggunakan rakan sebagai “pelaburan” dan bukannya “kebergantungan”. Untuk itu, ketika memilih rakan, kita perlu menilai dengan teliti perkara berikut:

1. Adakah mereka memaksa proses untuk menjelaskan “mengapa”
Rakan yang baik akan terus bertanya kepada pengurus “mengapa fungsi ini diperlukan” dan “bagaimana ia akan mengubah proses kerja tertentu dan apa hasil (KGI) yang dijangka” sebelum mencadangkan sebarang alat. Nilai mereka bukanlah dalam menyediakan “jawapan”, tetapi dalam membantu pengurus sendiri memiliki “soalan” dan membina aliran pemikiran untuk membuat “keputusan”.

2. Adakah mereka serius dalam pemindahan pengetahuan
Bukannya sekadar manual operasi, tetapi adakah mereka merancang untuk memindahkan pengetahuan yang meningkatkan literasi IT pengurus sendiri seperti “cara melihat data untuk membuat keputusan”, “rangka kerja untuk membuat keputusan pelaburan”, “paksi penilaian untuk pemilihan alat”. Kunci utamanya adalah sama ada mereka mencadangkan pembinaan hubungan dengan mempertimbangkan “graduasi” pada akhirnya.

3. Adakah mereka komited untuk mereka bentuk “Aliran Keputusan IT” syarikat kita
Sokongan yang paling bernilai bukanlah pelaksanaan alat tertentu, tetapi membantu mereka bentuk aliran itu sendiri iaitu “bagaimana proses, siapa, dan berdasarkan kriteria apa syarikat kita akan membuat keputusan mengenai IT pada masa hadapan”. Ini tidak lain adalah kerja untuk mentakrifkan semula hubungan antara pengurusan dan IT.

Cara Pengurus Perlu Mula Membina “Keupayaan Membuat Keputusan IT” Sekarang

Sebelum memilih rakan luar, atau ketika bekerja dengan rakan yang baik, terdapat kaedah praktikal untuk pengurus sendiri membina “keupayaan membuat keputusan IT”. Bukan melalui bengkel yang besar, tetapi pengumpulan keputusan kecil harian adalah penting.

Langkah Pertama: Kembalikan “Semakan Pembaharuan Kontrak” SaaS Sedia Ada kepada Keputusan Pengurusan
Di banyak syarikat, pembaharuan kontrak SaaS seperti Asana, Slack, Salesforce, Money Forward dilakukan secara automatik oleh jabatan bertanggungjawab atau sistem maklumat. Di sinilah terletaknya medan latihan pertama. Semasa pembaharuan, pengurus sendiri perlu bertanya tiga perkara berikut kepada ketua setiap jabatan:

1. “Siapa pengguna utama alat ini, kerja apa yang digantikan, dan kerja apa yang dihasilkan?” (Pemvisualan kesan terhadap proses kerja)
2. “Bagaimana masa pemprosesan dan kualiti (kadar ralat, dll.) kerja berkenaan berubah sebelum dan selepas pelaksanaan? Jika boleh, tunjukkan dengan nombor.” (Percubaan untuk mengkuantifikasi kesan)
3. “Jika alat ini tiada, apa yang paling menyusahkan? Apa alternatifnya?” (Pengekstrakan nilai asas alat)

Soalan-soalan ini sendiri mempunyai kesan kuat untuk mengembalikan penggunaan IT jabatan dari “sesuatu yang biasa” kepada “hasil pilihan”.

Langkah Kedua: Mereka bentuk Projek Automasi Kecil sebagai “Eksperimen Pengurusan”
Penggunaan RPA (Robotik, Proses, Automasi) atau AI kecil seperti “pembacaan automatik data invois” atau “pengagihan automatik pertanyaan pelanggan” adalah bahan pembelajaran yang sangat baik. Mereka bentuknya bukan sebagai “pelaksanaan alat”, tetapi sebagai “eksperimen pengurusan” dengan elemen berikut yang jelas:

• Hipotesis: “Jika kerja ini diautomasikan, pekerja boleh meluangkan masa untuk kerja bernilai tinggi seperti ○○, dan hasilnya △△ akan meningkat.”
• Penunjuk Pengesahan: Masa (beban kerja) dikurangkan melalui automasi, hasil kerja destinasi pengalihan, perubahan kadar ralat, dll.
• Kriteria Penilaian: Berdasarkan jumlah pelaburan (kos alat + beban kerja pelaksanaan), tahap hasil yang bagaimana dianggap “berjaya”.

Biasakan berkongsi hasil eksperimen ini dalam mesyuarat pengurusan, walaupun secara ringkas. Sama ada berjaya atau gagal, tujuannya adalah untuk menjadikan “proses membuat keputusan” itu sebagai pengetahuan organisasi.

Apa yang Harus Wujud Selepas “Menghubungkan”: Penyerapan Literasi IT Pengurusan ke dalam Organisasi

Jambatan sebenar antara “teknologi dan pengurusan” seharusnya bukan perunding atau rakan sokongan luar, tetapi literasi IT pengurus sendiri dan aliran membuat keputusan dalaman yang berdasarkan kepadanya.

Rakan sokongan yang ideal memainkan peranan sebagai “pereka” atau “jurulatih” untuk membina “jambatan” ini dalam syarikat. Mereka mungkin menerima kerja “menghubungkan” buat sementara waktu, tetapi nilai asas mereka terletak pada pemindahan keupayaan syarikat untuk “menghubungkan”, malah “menyatukan” dan “mencipta” secara mandiri pada masa hadapan (= keupayaan membuat keputusan IT).

Ketika mencari rakan yang mengisytiharkan “menghubungkan teknologi dan pengurusan” seperti yang dilaporkan oleh Sanyo Shimbun, adakah mereka sekadar “kontraktor” atau benar-benar “pemindah keupayaan”? Penilaian itu adalah pemisah antara sama ada pelaburan DX berakhir sebagai “kos kebergantungan” atau menjadi “pelaburan ke arah kemandirian”.

Apa yang perlu dipelajari oleh pengurus dari IT bukanlah teknik pengkodan, tetapi rangka pemikiran teras pengurusan itu sendiri iaitu “mentakrifkan tujuan, memilih cara, dan mengesahkan hasil”. Itulah yang akan menjadi daya saing tunggal yang kekal walaupun semua alat digital menjadi usang.