Apa yang Kurang dalam Jabatan IT? “Keterlihatan Bakat”
Masalah yang dihadapi oleh jabatan IT dan organisasi pemacu DX di syarikat Jepun bukan sekadar kekurangan tenaga kerja yang kronik. Masalah struktur yang lebih serius ialah maklumat bakat seperti “siapa”, “kemahiran apa yang dimiliki”, dan “tugas apa yang dijalankan” tidak divisualisasikan.
Dari perspektif pemimpin perniagaan, walaupun mereka tahu “berapa ramai orang dalam jabatan IT”, jarang ada syarikat yang boleh menyatakan “kekuatan dan kelemahan pasukan itu”. Akibatnya, pengambilan, pembangunan, dan penggunaan sumber luar menjadi tidak terancang, dan pulangan pelaburan IT tidak dapat dimaksimumkan.
Menangani cabaran ini, inisiatif “Portfolio Bakat dan Penilaian Kemahiran untuk Jabatan IT & DX” yang dijalankan oleh Persol Tempstaff dengan kerjasama PwC menawarkan satu penyelesaian praktikal. Artikel ini akan mendalami cara pemimpin perniagaan harus mereka bentuk strategi bakat jabatan IT berdasarkan contoh ini.
Apa Itu Portfolio Bakat?
Portfolio bakat ialah kaedah untuk mengklasifikasikan bakat dalam organisasi berdasarkan paksi seperti “kemahiran”, “pengalaman”, dan “peranan”, serta memvisualisasikan jurang antara komposisi tenaga kerja semasa dan keperluan masa depan. Sama seperti pengurusan portfolio dalam kewangan yang mengoptimumkan risiko dan pulangan, ia mengenal pasti ketidakseimbangan dan kekurangan bakat.
Dalam contoh Persol Tempstaff, penilaian dijalankan ke atas setiap ahli jabatan IT & DX, merangkumi bukan sahaja kemahiran teknikal (seperti bahasa pengaturcaraan dan pengetahuan awan) tetapi juga kemahiran lembut seperti keupayaan pengurusan projek dan pemahaman perniagaan. Berdasarkan hasilnya, peta kemahiran keseluruhan pasukan dicipta, menjelaskan bidang mana yang perlu dilaburkan dan bidang mana yang perlu dioutsource.
Sebagai contoh, apabila memajukan projek perpindahan awan, jika kekurangan bakat dengan kepakaran AWS dalam syarikat divisualisasikan, keputusan perniagaan boleh dibuat sama ada untuk mengambil, melatih, atau menyerahkan kepada rakan kongsi luar. Ini membolehkan syarikat beralih daripada sikap “outsource secara rambang” sebelum ini.
Tiga Kesan Penilaian Kemahiran
Inisiatif ini menawarkan tiga faedah utama.
Pertama, keutamaan pembangunan bakat menjadi jelas. Daripada inisiatif seragam seperti “menghantar semua orang ke latihan AI”, latihan yang tepat dapat diberikan untuk menampung kelemahan pasukan.
Kedua, ketepatan pengambilan meningkat. Dengan melihat peta kemahiran, profil bakat yang diperlukan sebagai tenaga kerja segera menjadi lebih spesifik. Daripada keperluan kabur seperti “pengalaman awan 3 tahun ke atas”, pengambilan boleh dilakukan berdasarkan kriteria jelas seperti “bakat yang boleh mereka bentuk tanpa pelayan menggunakan AWS Lambda”.
Ketiga, penggunaan sumber luar menjadi lebih strategik. Sama ada bergantung pada sumber luar untuk kemahiran yang tidak ada dalam syarikat, atau membangunkan secara dalaman. Keputusan berdasarkan keseimbangan kos dan masa boleh dibuat berdasarkan data.
Tiga Lapisan Bakat IT yang Pemimpin Perniagaan Perlu Tahu
Penting di sini ialah jangan menganggap bakat jabatan IT sebagai satu kumpulan tunggal, tetapi mengklasifikasikannya mengikut peranan. Berdasarkan pengalaman saya, bakat IT harus dipertimbangkan dalam tiga lapisan berikut.
Lapisan pertama ialah “Lapisan Operasi dan Penyelenggaraan”. Lapisan ini bertanggungjawab untuk kestabilan sistem dan sokongan meja bantuan, dan termasuk dalam IT pengurusan. Lapisan ini memerlukan kebolehulangan dan kestabilan.
Lapisan kedua ialah “Lapisan Pembangunan dan Pelaksanaan”. Lapisan ini bertanggungjawab untuk pembinaan sistem baharu dan pelaksanaan teknikal pengenalan SaaS, dan hampir dengan peranan IT perniagaan. Kelajuan dan fleksibiliti ditekankan di sini.
Lapisan ketiga ialah “Lapisan Reka Bentuk Strategik”. Lapisan ini mereka bentuk IT sebagai alat untuk menyelesaikan masalah perniagaan dan melukis seni bina keseluruhan, dan merupakan teras IT pengurusan. Lapisan ini memerlukan pemahaman perniagaan dan keupayaan abstraksi.
Dalam banyak syarikat, ketiga-tiga lapisan ini bercampur aduk, dan portfolio bakat kekal tidak jelas. Sebagai contoh, jika bakat yang hanya berpengalaman dalam operasi dan penyelenggaraan ditempatkan di posisi yang memerlukan reka bentuk strategik yang tinggi, projek akan gagal. Sebaliknya, jika bakat yang mahir dalam reka bentuk strategik disuruh mengendalikan tugas operasi harian, motivasi akan menurun.
Contoh Persol Tempstaff menunjukkan metodologi khusus untuk memvisualisasikan tiga lapisan ini dan merealisasikan penempatan bakat yang tepat.
Halangan dalam Pengenalan Penilaian Kemahiran dan Cara Mengatasinya
Walau bagaimanapun, pengenalan penilaian kemahiran mempunyai beberapa halangan. Cabaran terbesar ialah tentangan dalaman. Suara seperti “Saya takut kemahiran saya dinilai” atau “Jika kriteria penilaian tidak jelas, rasa tidak puas hati akan timbul” pasti akan muncul semasa pengenalan.
Untuk mengatasi halangan ini, penting untuk menetapkan tujuan penilaian sebagai “pembangunan” dan bukan “penilaian”. Dalam contoh Persol Tempstaff, mekanisme untuk menggunakan hasil penilaian dalam pembangunan kerjaya individu turut diperkenalkan. Maklum balas seperti “Ini kekuatan anda, dan ini yang perlu anda tingkatkan” dikaitkan dengan pelan pembangunan individu, mengurangkan tentangan.
Selain itu, kaedah pelaksanaan penilaian juga perlu difikirkan. Daripada memperkenalkannya di peringkat seluruh syarikat secara tiba-tiba, lebih realistik untuk memulakan dengan projek perintis dalam pasukan kecil dalam jabatan IT, mengesahkan kesannya, dan kemudian memperluaskannya. Dari segi alat, menggunakan SaaS khusus untuk pengurusan kemahiran (contohnya, Skill Navi atau fungsi penilaian platform pembelajaran) boleh mengurangkan kos pengenalan.
Tiga Tindakan Segera untuk Pemimpin Perniagaan
Berdasarkan perbincangan di atas, saya mencadangkan tiga tindakan yang boleh dilaksanakan oleh pemimpin perniagaan mulai esok.
Pertama, minta semua ahli jabatan IT mengisi borang ringkas tentang “apa yang mereka boleh lakukan” dan “apa yang mereka mahu lakukan”. Walaupun bukan penilaian penuh, langkah pertama adalah mendapatkan gambaran keseluruhan taburan kemahiran semasa.
Kedua, wujudkan peraturan di mana ketua jabatan IT perlu menyatakan “tiga kekuatan dan tiga kelemahan pasukan” dan berkongsinya dalam mesyuarat pengurusan. Ini akan membantu isu bakat IT diiktiraf sebagai isu perniagaan.
Ketiga, gunakan perkhidmatan penilaian luar (contohnya, firma perunding seperti PwC atau Accenture, atau SaaS khusus penilaian kemahiran) untuk mendapatkan diagnosis dari perspektif pihak ketiga secara berkala. Ini dapat menghapuskan bias yang mungkin tidak disedari dalam syarikat.
Tindakan ini tidak memerlukan belanjawan atau tenaga kerja yang besar. Mulakan dengan “visualisasi” – ia adalah laluan terpendek untuk meningkatkan produktiviti jabatan IT dan merealisasikan IT pengurusan.
Kesimpulan: Portfolio Bakat Mengubah Keputusan Perniagaan
Apa yang ditunjukkan oleh contoh Persol Tempstaff ialah strategi bakat jabatan IT boleh berkembang daripada “pengambilan dan pembangunan secara rambang” kepada “keputusan perniagaan berdasarkan data”. Portfolio bakat dan penilaian kemahiran bukan sekadar alat HR, tetapi asas perniagaan untuk memaksimumkan ROI pelaburan IT.
Apabila pemimpin perniagaan mengubah kedudukan IT daripada “diserahkan kepada pakar” kepada “sumber perniagaan yang harus direka sendiri”, langkah pertama yang perlu diambil ialah visualisasi bakat. Apa keupayaan yang ada dalam jabatan IT, dan apa yang kurang? Tanpa mengetahuinya, DX dan pendigitalan yang berkesan tidak dapat direalisasikan.
Apakah portfolio bakat jabatan IT syarikat anda sekarang? Jawapannya akan menentukan langkah seterusnya.
コメント